同年6月，《工人日报》发表通讯员文章《上海的火柴现象》，副标题是“一方面火柴市场频频告急，一方面火柴厂却濒临倒闭”。媒体的报道，似乎并未引起各方足够的警示，火柴行业还在“总结经验，团结协作，振兴火柴工业”的浓厚氛围下，有序运营、稳步前行。
待至火柴标准的GB393-93新版本正在加紧审定的1993年6月时，《消费时报》刊载一篇文章，题目指向《火柴产销危机四伏》。7月，《市场报》又登出《火柴行业怎么了？》，文中提出的问题令人担忧，察觉的现象发人深省。
稍早时日的1993年3月，有着整整八十年历史的济南火柴厂因企业管理机制落后、盲目更改产品规格、随意改变资金投向等因素造成全面停产。企业面临的现实问题，包括1186名离退休职工以及实际2214名在岗人员的去留，成为济南厂沉重的负担和棘手的难题。
始自1984年的济南渤海贸易公司，1990年改为济南渤海广告公司，1992年又扩展为山东渤海广告股份有限公司。1993年2月，以山东渤海广告股份有限公司为核心组建山东渤海集团股份有限公司。
处于明显上升期的山东渤海集团与停产状态的济南火柴厂，恰在1993年的时间节点让两者不期而遇。渤海集团看好火柴厂有三宗60亩土地处于市中心的黄金地段，具有潜在的升值空间。如果能够对其进行合理的开发，将会为渤海集团创造丰厚利润。7月，山东渤海集团召开股东大会并一致通过了兼并济南火柴厂的决议。
8月开始，双方进入商讨有关事宜，制定具体方案的过程。12月底，济南市人民政府发文，批准山东渤海集团公司兼并济南火柴厂。
据1995年中国经济出版社出版的《中国企业兼并全书》记载，渤海集团完成兼并后，首先让原济南火柴厂于1994年1月在工商局办理变更登记手续，获准领取济南火柴公司的新营业执照。随后，即恢复火柴的批量生产，满足依旧看好的出口市场。
从1993-1995连续三年济南火柴厂的出口记录看，分别是11.3万件、9万件、3万件的数量。显然，它们呈现逐年大幅度下降的态势，且以1995年的三万件为终极纪录。
与此同时，火柴厂的原有办公楼实施投资改造，使其达到三星级标准的渤海大厦。另与台商合资经营山东晓宝轻质建材有限公司，还利用火柴厂仓库与日商合资经营娱乐中心。甚至又投资经营渤海医院，组建聚氨酯家具公司，出租闲置场地等等。
1994年5月，渤海集团股份有限公司在上海证券交易所挂牌上市。在总股本的6003.7万股中，国家股的1000万股是由济南火柴厂的净资产2898.86万元折价入股的。另有法人股2033.7万股，社会个人股2970万股。
至此，这起小公司兼并大企业的“蛇吞象”的典型案例，看似互利双赢、大获成功。然而，最为核心的土地变现却在后续的运营中遭受失败。因火柴厂在市中心的黄金地段土地性质为“划拨用地”，无法直接转让、抵押或开发。为此，必须补缴超五千万元的土地出让金。渤海集团因无力缴纳，导致土地长期闲置，厂区一直荒废，慢慢地变成荒草地和垃圾场。
关于火柴厂在职职工和退休职工的安置，实际情况并非一帆风顺。因承担火柴厂的债务和土地纠纷等费用，导致渤海集团的亏损额超亿。实际上，这次兼并最核心的问题是如何有效运营济南火柴厂，但注定已是无法轻易破解的难题。
究其原因，大致如下：
第一，缺乏对火柴行业的整体判断和前景预测。如果说渤海集团是火柴生产经营的局外人，那么原济南火柴厂的一班人马，应当对其时的市场做出战略的规划和精准的判断。实际上，又是惯性地重复了原来的老路；
第二，拥有八十年悠长历史的济南火柴厂，走过四九年前后各四十年的经营之路。回看过去，是吸取前进过程的经验教训。展望明天，是要有足够的信心和智慧去应对变幻莫测的未来征程。走过八十载，如何做火柴？
第三，技术创新，产品换代，产业升级，效益增长。在今天，它们看起来是高质量发展的蓝图和可持续增长的答卷。退回三十年前，当这样的一次兼并发生时，它也不应当只限于以土地投机为手段的“空壳式重组”。
第四，企业以人为本。“企”字的结构，是将人高高举起，他们应始终处于受尊重、被关照的地位。面对困境状态的火柴厂新老职工，除有社会保障体系的作用外，企业不能对辛勤工作、劳苦一生的职工置之不理；
第五，重要的是，企业兼并的目标是创造新的社会价值和经济效益。盘活国有资产是其无法回避的课题，但导致国有资产流失、职工权益受损、企业被动拖垮的三败境地，绝不是任何一次兼并所应有的预期和目的。
2025.8.8
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